HRBP по подписке · Июль 2026

Памятка для Антона
по работе с Настей HR

Марина уходит в конце июля. Эта памятка — план действий до её ухода, профиль Насти и задачи управленческого контура.

📊 Дашборд найма
1
Чек-лист задач до конца июля
Контекст

Марина HRD уходит. До её ухода нужно закрыть четыре вопроса: проверить Настю, настроить её контроль, распределить остальные HR-функции на управляющих, организовать корректный выход Марины.

🎯

Задачи до ухода Марины

Галочки сохраняются в браузере

📋

Что Марина должна передать Насте

Сессия: Марина + Настя + Антон, 1–1,5 ч, с записью

  • →
    Активные кандидаты в воронке
    По каждой открытой вакансии: кто где, следующие шаги, контакты
  • →
    Скрипты, шаблоны, регламенты
    Скрипты интервью, офферные письма, шаблоны объявлений — всё что есть
  • →
    Доступы к платформам
    HH.ru, Авито, внутренние таблицы, HR-системы — логины/пароли Насте
  • →
    Незакрытые HR-задачи Марины
    Что было в работе вне найма: адаптации, аттестации, планы развития сотрудников
  • →
    Корпоративная форма и учёт
    Журнал выдачи, остатки, порядок — один из известных пунктов боли
🏁

Увольнение Марины

Шаги и распределение функций

⚠️
По оценке Антона, Марина ограничивала инициативу Насти — не давала ей выходить за пределы найма. После ухода Марины Настя, вероятно, раскроется, если дать ей пространство.
Шаги до ухода
  • 1
    Подтвердить дату выхода
    Конец июля — зафиксировать письменно
  • 2
    Сессия передачи дел
    Марина + Настя + Антон, 1–1,5 ч, с записью
Распределение функций
РекрутингНастя
Адаптация новыхУправляющие
Корпоративная формаРешить
Аттестации / оценкаРешить
HR блок целикомНастя → рост
2
Профиль Насти
👤

Бэкграунд и общий портрет

На основе встречи Маши и наблюдений Антона

10 лет в HR IT-компании Бюрократичные структуры (Сигура) Малый бизнес Первый опыт в общепите

Работала на ролях People Partner и HR-generalist. У Насти есть экспертиза в разных HR-блоках — не только в найме.

ℹ️
До Марины Настя участвовала в адаптации, материальной мотивации, аттестациях. Марина сузила её функцию до найма.
Драйверы мотивации
Сильный драйвер
Принадлежность к группе
Несколько раз сама отметила ценность команды и отношений в компании
Сильный драйвер
Оказание поддержки
Важно помогать другим, быть полезной. Заботливость как устойчивая черта
Вероятный драйвер
Приобретение знаний
Много говорит о развитии. Смена ниш — от IT к общепиту — косвенный сигнал
🔍

Модели поведения рекрутера — оценка по данным

первичная оценка на основе встречи с Машей — нужно проверять дальше, могут быть ошибки

Модель поведения Что это значит Статус у Насти Источник
Гибкость Адаптивность, открытость к новым задачам, переносимость изменений ✅ Есть Маша: «очень хорошая — ведущая модель»
Кооперативность Слышать людей, учитывать их позицию, договариваться ✅ Есть Маша: «ведущая модель»; Антон: «с людьми ладит»
Деятельность
энергичность, риск		 Высокий уровень энергии, готовность действовать в неопределённости ⚠️ Под вопросом Маша: «скорее всего нет»
Методичность Планирование, последовательность, внимание к деталям ❌ Слабо Антон: нет (шкаф с формой); Маша: «что-то есть, но слабо»
Влиятельность Вести за собой, убеждать кандидатов, «продавать» вакансию ❌ Нет Маша: «точно нет» — однозначная оценка
Ориентация на результат Амбиции, соревновательность, стремление закрыть метрику ⚠️ Нет данных Маша: «не яркая»; Антон: опасение, что фокус смещён — проверяем в работе

⚠️ Нет данных — нужно собрать отдельно

  • Метрики найма: конверсии по этапам воронки, скорость закрытия, % прохождения ИС
  • Техника проведения интервью: структура, методология, глубина оценки
  • Sourcing-навыки: активный поиск кандидатов, работа с базой, HH, Авито
  • Работа с возражениями кандидатов — умение «продать» вакансию и удержать интерес
3
Задачи управленческого контура
📌

Что запустить с Настей

Три задачи для старта — детали на следующих листах

  • Планёрки 2 раза в неделю
    Понедельник — план на неделю. Среда или четверг — промежуточная встреча по прогрессу.
  • Дашборд по метрикам найма
    Настя ведёт еженедельно. Антон смотрит за 2 минуты — есть ли проблема на каком-то этапе воронки. → Открыть дашборд
  • Передача методологии по пятилистнику наставничества
    Работаем с точками роста прицельно — по данным дашборда, один блок за раз.
Ситуационное лидерство

Как управлять Настей

Стиль управления зависит от уровня Насти в конкретной задаче — не от её стажа. Для каждой новой задачи начинаем с S1, и двигаемся вперёд по мере роста компетенции.

1
Теория — уровни развития сотрудника
📊

Матрица D1–D4: Компетентность × Мотивация

Уровень определяется по конкретной задаче, а не по человеку в целом

Высокая компетентность →
← Высокая мотивация
D1

Новичок

не может, но хочет

D4

Самостоятельный

хочет и может

D2

Разочарованный

не может и не хочет

D3

Способный

может, но не хочет

Ключевое правило: D1 → D2 — это нормальный путь. Когда новичок сталкивается с первыми трудностями, энтузиазм падает. Задача руководителя — не дать застрять в D2 и довести до D3–D4.
2
Стили управления S1–S4
D1

Новичок · S1 Указывающий

не может, но хочет

📋 Задачи
Фокус S·M·T. Конкретно что делать, как измерить, к какому сроку. Даёшь образец результата.
🔍 Контроль
Постоянный. Входной обязателен. Промежуточные точки ежедневно.
💬 Обратная связь
SOR — Стандарт → Наблюдение → Результат. Ошибки — повод объяснить, не наказать.
⚡ Мотивация
Фиксировать на конечной цели в формате рефлексии. Признавать первые победы.
D2

Разочарованный · S2 Наставнический

не может и не хочет

📋 Задачи
Фокус S·M·R·T. Объяснить зачем (R). Спросить мнение. Согласовать метод вместе.
🔍 Контроль
Периодический. Заранее согласованный график. Отмечать прогресс явно.
💬 Обратная связь
Плюс-Два — что получилось + что улучшить. Акцент на прогрессе.
⚡ Мотивация
Три точки: подбор задачи по драйверу + «подкидывать дрова» + итоговая рефлексия.
D3

Способный · S3 Поддерживающий

может, но не хочет

📋 Задачи
Фокус R. Зачем задача ему и бизнесу. Цель + срок, метод — сам выбирает.
🔍 Контроль
Выборочный. По запросу сотрудника. Итоговый с признанием результата.
💬 Обратная связь
BOFF — Поведение → Последствие → Наши чувства → К чему приведёт.
⚡ Мотивация
Три точки: задача через сложность + ОС через экспертизу + публичное признание.
D4

Самостоятельный · S4 Делегирующий

хочет и может

📋 Задачи
Фокус A·R. Есть ли ресурсы? Зачем это бизнесу? Метод не обсуждается.
🔍 Контроль
Только итоговый. Доступен без вмешательства. Частый контроль = недоверие.
💬 Обратная связь
STAR — Ситуация → Задача → Действие → Результат. Для признания достижений.
⚡ Мотивация
Подбор задачи под драйвер + финальная рефлексия. Доверие = форма признания.
3
Как применять с Настей — пошаговая логика
🗺️

Стратегия: S1 → S2 → S3 → S4 по каждой задаче

Для каждой новой функции начинаем с начала — независимо от опыта Насти в целом

Главное правило: Настя — опытный HR-специалист с 10 годами стажа. Но каждая новая для неё задача (дашборд, структурированное интервью, аналитика) требует S1. Как только убеждаемся, что она ок в этой задаче — переходим в следующий квадрант и берём следующую задачу.
1
Определяешь задачу → оцениваешь уровень Насти по ней
Вопрос не «опытна ли Настя в HR», а «делала ли она именно это именно так». Если нет — D1.
D1 → S1
2
Запускаешь в S1: даёшь чёткое ТЗ + входной контроль + ежедневные точки
Не ждёшь, что она сама разберётся. Объясняешь стандарт, показываешь образец, проверяешь ежедневно.
3
Видишь стабильный результат → переходишь в S2 (наставничество)
Она уже делает задачу, но нужна поддержка и мотивация. Переходишь от «что» к «зачем».
D1→D2 → S2
4
Задача освоена → берёшь следующую задачу в S1, предыдущую переводишь в S3/S4
Не нужно держать все задачи в S1 вечно. По освоенным — даёшь автономию. Новые — снова начинаешь с S1.
Параллельный трекинг по задачам
✅
Признак перехода на следующий уровень: Настя делает задачу без ошибок 2–3 раза подряд без твоих подсказок, и её результат соответствует стандарту.
4
Инструмент передачи знаний — Пятилистник наставничества
🌱

Когда и как применять пятилистник

Используется внутри квадранта S1 — для передачи логики и навыка по конкретной задаче

✅ Применять
Настя берётся за задачу впервые — нет опыта именно по этому блоку или по вашему стандарту
❌ Не применять
Настя уже делала это раньше и делает правильно — пятилистник снизит мотивацию. Там нужен GROW.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ 1 2 3 4 5
  • 1
    Я расскажу, ты послушай
    Объясняешь теорию и логику: как это делается и почему именно так
  • 2
    Я покажу, ты посмотри
    Настя наблюдает за работой вживую или смотрит пример/запись
  • 3
    Сделаем вместе
    Первая попытка Насти — ты рядом, подсказываешь и поправляешь по ходу
  • 4
    Сделай сам, я подскажу
    Настя делает самостоятельно. Ты наблюдаешь молча, ОС — после
  • 5
    Сделай и расскажи, что делала
    Полная самостоятельность. Через несколько итераций — разбираете результат вместе
⚠️
Нельзя пропускать шаги. Перескочить с шага 1 на шаг 4 — значит Настя будет работать методом проб и ошибок и закреплять неверные паттерны.
01 — Методология найма

Где массовый найм ломается

Типовые проблемы, которые приводят к тому, что вакансии не закрываются или люди выходят и сразу уходят.

Рекрутер делает мало касаний
Масс-подбор — это игра в объём. Если рекрутер делает 20–30 звонков в день вместо 80–100, воронка не наполняется физически. Нельзя нанять 5 человек в месяц при 20 контактах — математика не сходится.
Попытка «угадать» кандидата по резюме
В масс-подборе нет смысла фильтровать резюме как в executive-поиске. Главная задача — звонок. По резюме почти невозможно определить, кто подойдёт на линейную позицию. Рекрутер, который «гадает на кофейной гуще» и не звонит — теряет время.
Воронка не ведётся в реальном времени
Без цифр по каждому этапу нет управления. Кто-то не доезжает до точки — не видно. Люди не выходят на второй день после стажировки — не видно. Нет данных = нет решений.
Слабое собеседование на точке
Управляющий либо уделяет мало внимания, либо проводит собеседование плохо — и кандидаты сами отказываются. Это сигнал, который видно в воронке: отток именно на этапе «интервью с руководителем».
Плохая адаптация на стажировке
Человек вышел, но на второй день не вернулся. Значит, стажировка была организована плохо: непонятно что делать, нет наставника, некомфортно. Пока это не зафиксировано в воронке — никто не чинит.
Нет данных по приживаемости на ИС
Вышел человек на работу — и что? Если не считаем, сколько из вышедших проходят испытательный срок, невозможно понять, где проблема: в найме или в адаптации. Это разные болезни с разным лечением.
Главный вывод: Почти все проблемы массового найма решаются одним — ведением точной воронки с конверсиями на каждом этапе. Без неё нет диагностики, без диагностики нет управления.
Теория по найму

Процесс найма: от заявки до выхода

Нажми на этап воронки — откроется теория по нему.

Воронка процесса найма
1
2
3
4
5
6
✓ Выход кандидата
↑ нажми на этап — откроется теория
⏱
Сроки закрытия по категории
КатегорияДолжности в общепитеСрок до принятия оффера
A · Топ-менеджментГенеральный директор, директор по операциям8–24 нед.
B · Мидл-менеджментОперационный директор6–8 нед.
C · Линейные руководителиШеф-повар, управляющий рестораном, су-шеф4–6 нед.
D · Линейные специалистыАдминистратор, старший повар, бариста4 нед.
E · Массовый персоналОфициант, кассир, повар, мойщик, разнорабочий2–3 недели
Срок считается от первого контакта до принятия оффера. Выход на стажировку и ИС — сверх этого.
03 — Три рычага

Три ключевых рычага эффективности

Если хотя бы один рычаг не работает — вся система буксует.

Рычаг 01
Энергичность рекрутера
Самый большой рычаг — количество касаний. Масс-подбор невозможен без высокого темпа: много звонков, много лидов. Нельзя «сидеть и ждать откликов».

Рекрутер, который звонит 20 раз в день вместо 80 — просто работает в другом темпе. Этот темп нужно проверять и корректировать.
Вопрос: сколько касаний в день?
Рычаг 02
Ведение воронки в онлайне
Второй рычаг — точная воронка с конверсиями в реальном времени. Из-за большого объёма аномалии хорошо видны: если на каком-то этапе люди «пропадают» — сигнал для разбора.

Без воронки нельзя понять, где именно теряются люди — у рекрутера или у руководителя.
Вопрос: воронка заполнена за эту неделю?
Рычаг 03
Починка процессов по сигналам
Третий рычаг — реагировать на аномалии. Увидел, что люди не выходят на второй день → пойди посмотри, как руководитель проводит стажировку. Конверсия упала → разбери собеседование.

Работа с конкретными точками отказа — главный источник роста.
Вопрос: какие аномалии видны в воронке?
Принцип: Увидел проблему в цифрах → иди в процесс. Конкретная починка одного процесса даёт резкий рост по всей воронке.
1
Что проверять у рекрутера еженедельно
📊

Активность

  • Сколько звонков/касаний за неделю по каждому источнику
  • Сколько дозвонов из сделанных звонков
  • Сколько прошли предскоринг
  • Сколько приглашено на собеседование
  • Из каких источников приходят лиды
🎯

Качество

  • Время на один звонок (норма: до 15 мин)
  • Какой % кандидатов не приезжает после приглашения
  • Есть ли подтверждение визита накануне
  • По каким причинам чаще всего отказывают
  • Звонит ли рекрутер только активным кандидатам
Метрики по ролям

Роли в HR: зоны ответственности и метрики

Чем выше роль — тем шире горизонт: от конкретной вакансии до бизнес-результата всей компании. Каждая роль отвечает за свой уровень пирамиды.

01
HR-директор / HR-руководитель
Управление HR-функцией · Стратегия и команда
02
Рекрутер
Закрытие вакансий · Воронка найма
03
HR Менеджер
Найм + адаптация · Текучесть на ИС
04
HR Generalist
Все HR-функции в одном лице
05
HR BP
Партнёр бизнес-юнита · Стратегия
06
HR PP
Опыт сотрудника · Вовлечённость
1
HR-директор / HR-руководитель
🏛️

Основная задача — управление HR-функцией и HR-стратегия компании

Руководит HR-командой, формирует политику, управляет HR-бюджетом

HRD — это CEO HR-функции. Он руководит HR-командой (рекрутеры, BP, PP, C&B, T&D), формирует HR-политику, управляет HR-бюджетом и отвечает за то, чтобы люди двигали бизнес к стратегическим целям.
ℹ️
HR-руководитель — та же роль по сути, но чуть слабее по хардам: не всегда есть полный набор компетенций HRD (стратегия, бюджет, оргдизайн, C&B), но закрывает управление HR-командой и операционку блока. Для среднего бизнеса — оптимальная замена HRD.
Ключевые метрики (уровень всей компании)
  • →
    Укомплектованность компании
    % фактического штата к плановому по всей компании. Включает скорость найма, текучесть на ИС, текучесть общую
  • →
    Эффективность сотрудников
    % выполнения KPI/OKR на уровне всей компании — работают ли люди на бизнес-цели
  • →
    % ФОТ от выручки
    Контроль стоимости персонала относительно бизнес-результата. Ключевой показатель эффективности HR-инвестиций
📊

Аналитика рынка · HR-руководитель под Антрекот

сентябрь 2026 · HH.ru · общепит и все ниши

🇷🇺 РФ · все регионы

HR-руководитель / HRD · общепит

Анализ кандидатов · HR-руководитель / HRD, все регионы, общепит
Гипотеза Тип Всего резюме Обновлено /мес % до 100к 100–150к 150–200к от 200к
чел% чел% чел% чел%
все регионы · общепит запрос 1 321519—
указана зп 60716933% 4124% 5331% 4024% 3420%
не указана зп 71435067%
Анализ вакансий · HR-руководитель, все регионы, все ниши
Гипотеза Тип Кол-во вакансий % до 100к 100–150к 150–200к от 200к
вак% вак% вак% вак%
все регионы · все ниши запрос 4 319—
указана зп 3 09072% 1 59352% 91830% 39713% 1826%
не указана зп 1 22928% 634— 365— 158— 72—
Анализ вакансий · HR-руководитель, все регионы, общепит
Гипотеза Тип Кол-во вакансий % до 100к 100–150к 150–200к от 200к
вак% вак% вак% вак%
все регионы · общепит запрос 176—
указана зп 1353% 7656% 3929% 1612% 43%
не указана зп 411% 23— 12— 5— 1—
Выводы · РФ (все регионы, общепит)
1. верх воронки
  • →Обновлено за месяц: 519 резюме
  • →Ориентир 400+ → рынок широкий, закрытие лёгкое, есть выбор
  • →Математика: 519 → ~52 предскорра → ~13 интервью → ~2–3 оффера → 1–2 выхода
  • →Вывод: для закрытия одной вакансии математики хватает с запасом
2. что хотят кандидаты по ЗП (169 с указанной ЗП)
до 100к4124%
100–150к ← основная масса5331%
150–200к4024%
от 200к3420%
Вывод: медиана ожиданий — 100–150к
3. что предлагают компании — общепит (135 вакансий с ЗП)
до 100к ← основная масса7656%
100–150к3929%
150–200к1612%
от 200к43%
Вывод: компании общепита платят ниже ожиданий кандидатов (медиана до 100к vs ожидания 100–150к). Разрыв в одну корзину
4. конкуренция
519 обновлённых / 176 вакансий = 2,95
Ориентир 2–4 → умеренная конкуренция, на стороне компании
📍 Томск · Томская обл.

HR-руководитель / HRD

Анализ кандидатов · HR-руководитель / HRD, Томская обл.
Гипотеза Тип Всего резюме Обновлено /мес % до 100к 100–150к 150–200к от 200к
чел% чел% чел% чел%
Томская обл / Томск запрос 18743—
указана зп 1141842% 528% 528% 422% 422%
не указана зп 732558%
Анализ вакансий · HR-руководитель, Томская обл.
Гипотеза Тип Кол-во вакансий % до 100к 100–150к 150–200к от 200к
вак% вак% вак% вак%
Томская обл / Томск запрос 7—
указана зп 7100% 7100% 00% 00% 00%
не указана зп 00% 0— 0— 0— 0—
Выводы · Томск
1. верх воронки
  • →Обновлено за месяц: 43 резюме
  • →Ориентир <160 → рынок узкий, математически закрыть вакансию невозможно
  • →Математика: 43 → ~4 предскорра → ~1 интервью → ~0 офферов
  • →Вывод: локально одну вакансию не закрыть
2. что хотят кандидаты по ЗП (18 с указанной ЗП)
до 100к528%
100–150к528%
150–200к422%
от 200к422%
Вывод: ожидания размазаны равномерно, чёткой медианы нет
3. что предлагают компании — Томск (7 вакансий)
до 100к7100%
100–150к00%
150–200к00%
от 200к00%
Вывод: полный разрыв — 100% локальных вакансий до 100к, при этом 72% активных кандидатов Томска хотят выше 100к. Локальные компании не готовы платить рыночную цену за роль
4. конкуренция
43 обновлённых / 7 вакансий = 6,14
Ориентир 4+ → высокая конкуренция, на стороне компании (на бумаге)
Но общий пул недостаточен для закрытия
Резюме кандидатов · Томск (6)
1
Кандидат 1
2
Кандидат 2
3
Кандидат 3 раньше работала в Антрекоте, снова в поиске
4
Кандидат 4
5
Кандидат 5 скорее не подходит, добавлен из-за узкого рынка
6
Кандидат 6 скорее не подходит, добавлен из-за узкого рынка
Открыть полную аналитику (Google Sheets)
2
Рекрутер
🎯

Основная задача — найм сотрудников

Закрытие вакансий и выстраивание воронки найма

Рекрутер отвечает за поток кандидатов и скорость закрытия вакансий. Его горизонт — от открытия вакансии до выхода сотрудника на работу.
Основная метрика
  • →
    Скорость найма (Time to Fill)
    Среднее время от открытия вакансии до выхода сотрудника. Линейный персонал: 7–14 дней, руководители: 30–60 дней.
Подметрики — воронка найма
Этап 1
Отклики / Резюме
План/факт по количеству входящих кандидатов
конверсия в скрининг
↓
Этап 2
Телефонный скрининг
Количество проведённых телефонных интервью
конверсия в очный
↓
Этап 3
Очные собеседования
План/факт по количеству проведённых собеседований
конверсия в оффер
↓
Этап 4
Офферы
План/факт по офферам · % принятых офферов (Offer Acceptance Rate)
конверсия в выход
↓
Этап 5
Выходы
Фактическое число вышедших сотрудников за период
3
HR Менеджер
👥

Основная задача — найм + адаптация

Ведёт сотрудника от вакансии до прохождения испытательного срока

HR Менеджер — это рекрутер, который не бросает человека после оффера. Он ведёт сотрудника через испытательный срок и отвечает за то, чтобы тот вышел на точку эффективности.
Блок 1 · Найм
  • →
    Скорость найма
    Время от открытия вакансии до выхода сотрудника
  • →
    План/факт по собеседованиям
    Кол-во проведённых интервью в разрезе недели
  • →
    План/факт по офферам
    Кол-во выставленных офферов и % принятых
  • →
    Конверсия воронки найма
    Каждый этап к предыдущему: отклик → скрининг → собес → оффер → выход
Блок 2 · Адаптация
  • →
    Текучесть на ИС — всего
    % уволенных в период испытательного срока от числа принятых
  • ↳
    По инициативе сотрудника
    Сам ушёл — сигнал проблемы в подборе, оффере или онбординге
  • ↳
    По инициативе компании
    Уволили мы — сигнал проблемы в подборе или в ожиданиях
  • →
    Скорость выхода на точку эффективности
    Среднее время от выхода до достижения планового KPI (Time to Productivity)
  • →
    % успешно прошедших ИС
    Доля сотрудников, прошедших испытательный срок и оставшихся
4
HR Generalist
🔧

Основная задача — все HR-функции в одном лице

Типично для малого и среднего бизнеса без специализации

Дженералист — это HR-оркестр: найм, адаптация, оценка, развитие, материальная мотивация, вовлечённость. Нет специализации — есть покрытие всех направлений на достаточном уровне.
Найм
Подбор персонала
Ведёт воронку найма самостоятельно без отдельного рекрутера
Адаптация
Онбординг и ИС
Сопровождает сотрудника в первые 1–3 месяца
Оценка
Аттестация и ревью
Периодическая оценка компетенций и результатов сотрудников
Развитие
Обучение и ИПР
Составляет планы развития, организует обучение
Мотивация
Материальная мотивация
Участвует в разработке KPI и систем вознаграждения
Вовлечённость
Климат и культура
Пульс-опросы, работа с удовлетворённостью команды
Ключевые метрики
  • →
    Скорость найма
    Время от открытия вакансии до выхода сотрудника
  • →
    Текучесть общая (12 мес.)
    % уволенных от среднесписочной численности за год (добровольная + принудительная)
  • →
    Текучесть на ИС
    % не прошедших испытательный срок от числа принятых (по инициативе обеих сторон)
5
HR BP (Business Partner)
🤝

Основная задача — стратегический партнёр бизнес-юнита

Помогает руководителю достигать бизнес-результатов через людей

HR BP не управляет HR-функцией — он встроен в конкретный бизнес-юнит и помогает руководителю достигать бизнес-результатов через людей. Это советник, а не администратор.
HR BP делает
Консультирует руководителей. Анализирует HR-метрики. Влияет на укомплектованность и эффективность. Участвует в оргдизайне юнита.
HR BP не делает
Не управляет HR-командой. Не формирует HR-политику компании. Не занимается КДП и расчётом зарплат. Не руководит рекрутерами.
ℹ️
Чем BP отличается от HRD: HRD руководит всей HR-функцией и HR-командой, формирует политики, отвечает за HR-бюджет. BP — партнёр без прямых подчинённых HR-специалистов, его задача — влиять на бизнес-результат юнита, а не управлять функцией.
Ключевые метрики
  • →
    Укомплектованность
    % фактической численности к плановому штатному расписанию. Включает: скорость найма, текучесть на ИС, текучесть общую — всё, что влияет на заполненность позиций
  • →
    Эффективность сотрудников
    % выполнения KPI/OKR командой юнита. Показывает, насколько люди достигают целей бизнеса
  • →
    % ФОТ от выручки
    Доля затрат на персонал в выручке юнита. Растёт при росте найма или падении выручки — сигнал для бизнеса
6
HR PP (People Partner)
💬

Основная задача — опыт, развитие и удержание каждого сотрудника

Работает на уровне каждого человека, а не бизнес-юнита в целом

HR PP — это HR, который видит каждого конкретного человека. Если BP смотрит на бизнес-юнит как на систему, то PP работает с отдельными людьми: их мотивацией, развитием, вовлечённостью и опытом в компании.
ℹ️
PP vs BP: BP = стратегический партнёр юнита, смотрит на результат подразделения. PP = партнёр каждого сотрудника, фокусируется на опыте и развитии каждого человека в отдельности. В крупных компаниях роли разделены, в малом бизнесе — совмещены.
Ключевые метрики
  • →
    Вовлечённость (eNPS)
    Индекс готовности рекомендовать компанию как работодателя. Измеряется через пульс-опросы
  • →
    Текучесть общая
    % уволенных от среднесписочной численности. PP ведёт превентивную работу с риском ухода
  • →
    Эффективность сотрудников
    % выполнения индивидуальных KPI/целей. PP помогает каждому понимать свои цели и достигать их
+
Специализированные роли
💰

C&B (Compensation & Benefits)

Разработка систем оплаты и льгот

Отвечает за то, чтобы вознаграждение было конкурентным на рынке и прозрачным для сотрудников. Разрабатывает системы KPI и грейды.
  • →
    Конкурентность оплаты
    % зарплат сотрудников к рыночному уровню. Медиана рынка = 100%. Норма — 90–110%
  • →
    % сотрудников с системой KPI/OKR
    Доля сотрудников, у которых есть формализованные цели и привязка вознаграждения к результату
📚

T&D / L&D (Training & Development)

Обучение и развитие персонала

Отвечает за то, чтобы сотрудники обучались быстро и эффективно. Оценивает результат по модели Киркпатрика (4 уровня: реакция → знания → поведение → результат).
  • →
    % обученности
    Доля сотрудников, прошедших плановое обучение в срок
  • →
    Эффективность обучения (Киркпатрик)
    L1: реакция · L2: знания · L3: поведение · L4: результат. Оценивается через 30/60/90 дней
  • →
    Скорость выхода на точку эффективности
    Быстрее ли сотрудники выходят на плановый KPI после внедрения программы обучения
  • →
    ROI обучения
    Прирост результата / стоимость обучения. Основание для защиты бюджета на обучение
Теория по адаптации

Адаптация сотрудников

Выбери траекторию — методология адаптации ключевых или линейных сотрудников.

🔍
50% информации о кандидате мы получаем при найме — применяя любые инструменты оценки.
⏱️
Остальные 50% узнаём только на адаптации — именно для этого нужны правильные инструменты.
🎯
Главный вопрос: почему сотрудник НЕ подходит? Ответить нужно за первые 4 недели.
📋
Если за 2–4 недели аргументированного ответа нет — сотрудник продолжает работу.
✓
Чек-лист руководителя
Проверь до выхода сотрудника и в первые дни работы
Организационная готовность
  • ✓
    Есть наставник
  • ✓
    Приглашён на общую планёрку отдела
  • ✓
    Есть 1-1 планёрка — хотя бы 1 раз в неделю
  • ✓
    Есть доступы к нужным ресурсам и сервисам
Рабочая рамка
  • ✓
    Выбраны ключевые метрики
  • ✓
    Есть план по ключевым метрикам на месяц
  • ✓
    Есть ключевые задачи на месяц
  • ✓
    Заполнен лист в задачнике / индакшн-плане
Правило: план должен быть готов до выхода сотрудника — «всю неделю делаешь вот это, вот куда смотреть». Без плана команда придумывает на ходу и теряет скорость адаптации.
1
RoadMap адаптации
Поэтапный план от дня 0 до закрытия испытательного срока
Д 0
Подготовка к выходу
День 0 — до того как сотрудник вышел
Создать файл адаптации: заполнить метрики, Hard/Soft skills, драйверы, риски по предскорингу. Проверить готовность по чек-листу. Сформировать индакшн-план.
Д 1
День 1
Вводная встреча с сотрудником
Презентовать индакшн-план: ключевые метрики и задачи, дедлайны, расписание 1:1, доступы, контакты наставника.
1–2
Неделя 1–2
Ежедневный трекинг задач
Ежедневный контроль — фокус на качество, объём, скорость. Обратная связь по итогам каждого задания, не накопительно.
М 1
Месяц 1
Совместная работа руководителя и HR
Задача руководителя
Ежедневно собирать кейсы и наблюдения, оперативно передавать HR.
Задача HR (Настя)
2–3 раза в нед: ОС от руководителя → фиксация в файле адаптации (Hard/Soft/Drivers).
3–4
Неделя 3–4
Развилка: соответствует или нет
Если не соответствует — инструмент «сужающаяся комната». При отсутствии прогресса — подготовка к завершению.
4–5
Неделя 4–5
Встреча 1:1 по итогам 1-го месяца
Вариант 1 — расставание
Решение на основе данных файла адаптации. ОС по компетенциям.
Вариант 2 — продолжение
Подтверждаем и согласовываем следующие шаги по развитию.
5–12
Неделя 5–12
Развитие Hard и Soft skills
Еженедельная работа с сотрудником по зонам роста через Пятилистник наставничества. Еженедельная ОС.
12
Неделя 12
Встреча по завершению испытательного срока
Подведение итогов по метрикам и задачам, обсуждение сильных сторон и зон роста. Решение о закрытии ИС или расставании.
2
Главная задача адаптации
Не «влился ли», а конкретный ответ с аргументами
Главный вопрос
В течение 2–4 недель ответить на вопрос: почему кандидат может НЕ подойти. Если аргументированного ответа нет — сотрудник продолжает работу
Soft Skills
6–24 мес
Корректируются медленно
Поведенческие паттерны, коммуникация, гибкость. Требует длительной работы.
Hard Skills
1–3 мес
При наличии трека
Корректируются при наличии плана обучения и наставничества.
Drivers
≈ не меняются
Как правило, не корректируются
Если драйверы не совпадают с ролью — расставание неизбежно.
3
Пятилистник наставничества
Применяется когда нужно докачать знания или навыки сотрудника
Если у сотрудника дефицит знания — нельзя бросать в самостоятельную практику. Нужна последовательная передача через 5 шагов от объяснения до полной автономии.
1
Я расскажу — ты послушай
Руководитель объясняет: что и зачем делаем, входы и выходы процесса. У сотрудника появляется карта действий.
2
Я покажу — ты посмотри
Руководитель делает сам на реальном примере, проговаривая логику. Сотрудник видит «как выглядит в реальности».
3
Давай сделаем вместе
Сотрудник выполняет шаги, руководитель рядом — корректирует в моменте. Снижается риск закрепить неправильный паттерн.
4
Ты делаешь — я наблюдаю и подсказываю
Сотрудник ведёт самостоятельно, руководитель проверяет и даёт ОС по ходу. Формируется самостоятельность без потери качества.
5
Ты делаешь сам — я даю итоговую ОС
Контроль становится постфактум. Процесс реально делегирован — навык закреплён как устойчивый.
Важно: частота контроля уменьшается по мере роста компетенции, но не исчезает мгновенно. Цена ошибки определяет, как долго держать шаги 3–4.
4
Метрики адаптации
Что замерять и в какую сторону двигать
Текучесть на ИС
По инициативе сотрудника
↓ уменьшать
Сотрудник уходит сам — сигнал о проблемах с онбордингом, рамкой или ожиданиями. Нужно разбирать причины каждого случая.
Текучесть на ИС
По инициативе компании
↑ увеличивать
Компания расстаётся с сотрудником по итогам адаптации — признак работающей системы оценки. Чем раньше, тем ниже потери.
Эффективность
Скорость выхода на точку эффективности
⚡ ускорять
Время от выхода до выполнения плановых KPI. Чем быстрее сотрудник выходит на результат — тем эффективнее адаптация.
∑
Рабочие документы по адаптации
Открыть и заполнить до выхода сотрудника
📋
Адаптация. Шаблон руководителя
Профиль позиции, Hard/Soft skills, драйверы, риски, задачи ИС
🗺️
RoadMap адаптации. Шаблон
Помесячная дорожная карта на 3 месяца с этапами и контрольными точками
📝
Индакшн-план. Шаблон для сотрудника
Задачи на испытательный срок, метрики, ключевые встречи
🌐
Памятка руководителя
Полная методология адаптации — сайт-памятка
—